PM指南:项目管理知识体系

摘要

  • PMI 项目管理知识体系

美国项目管理协会(Project Management Institute,简写 PMI)成立于1969年,是一个由项目管理专业领域内的研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织机构。PMP(Project Management Professional)是该协会推出的资格认证。

引论 | Introduction

项目的三重制约(triple constraint)

在实际的项目管理中,三重制约各要素的优先权不同。

S 范围 S 范围
T 时间 T 时间
Q 质量 Q 质量
C 成本 C 费用
R 资源
R 风险

目标管理(MBO,Management by Objectives)

实施目标管理的三个步骤:

1)树立目标(SMART)

  • 具体的 Specific
  • 可衡量的 Measurable
  • 可达到的 Achievable
  • 现实的 Realistic
  • 基于时间的 Timebased

2)定期评估目标可否达到
3)采取修正措施

项目管理环境

  • 项目组合 Portfolios : 战略业务目标,相互无关
  • 项目集 Programs : 相互关联
  • 项目 Project
  • 组织级项目管理(OPM)

项目管理逻辑过程

项目管理逻辑过程(ITTO):

  • 输入 Input
  • 工具与技术 Tool & Technology
  • 输出 Output

项目管理生命周期

五大项目管理过程组:启动、规划、执行、监控、收尾。

1
2
3
4
5
6
7
8
digraph process{
Initiating->Planning;
Planning->Executing;
Controlling->Planning;
Controlling->Executing;
Executing->Controlling;
Controlling->Closing;
}

项目管理过程组 | Project Management Process Groups

  • 启动过程组 | Initiating Process Group
  • 规划过程组 | Planning Process Group
  • 执行过程组 | Executing Process Group
  • 监控过程组 | Monitoring and Controlling Process Group
  • 收尾过程组 | Closing Process Group

PMP 知识框架

知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
4. 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作
4.4 管理项目知识
4.5 监控项目工作
4.6 实施整体变更控制
4.7 结束项目或阶段
5. 项目范围管理 5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.4 创建WBS
5.5 确认范围
5.6 控制范围
6. 项目进度管理 6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
6.5 控制进度
7. 项目成本管理 7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定预算
7.4 控制成本
8. 项目质量管理 8.1 规划质量管理 8.2 管理质量
8.3 控制质量
9. 项目资源管理 9.1 规划资源管理
9.2 估算活动资源
9.3 获取资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队
9.6 控制资源
10. 项目沟通管理 10.1 规划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 监督沟通
11. 项目风险管理 11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对
11.6 实施风险应对 11.7 监督风险
12. 项目采购管理 12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 12.3 控制采购
13. 项目相关方管理 13.1 识别相关方 13.2 规划相关方参与 13.3 管理相关方参与 13.4 监督相关方参与

变更控制系统

PMIS -> 配置管理 -> 变更控制

变更控制系统是配置管理系统的一个子系统,包括:

  • 一份变更控制计划:包括在项目管理计划中。
  • 组建 变更控制委员会(CCB,change control board) 批准所有的变更
  • 变更控制流程(如何控制,谁负责)
  • 变更表格 Change forms
  • 报告Reports(里程碑图表,资源使用量)
  • 绩效统计值

项目成功

项目成功的判断标准:

  • 按基准完成
  • 在容忍范围内完成

项目运行环境 | The Environment in which Projects Operate

事业环境因素 | Enterprise Environment Factors

组织过程资产 | Organizational Process Assets

组织结构类型

  • 智能型组织(functional organization)
  • 项目型组织(projectized organization)
  • 矩阵型组织(Matrix organization): strong vs balanced vs weak

  • 协调员 Coordinator (决策)

  • 联络员 Expediter (不决策)

项目经理的角色 | The Role of The Project Manager

项目整合管理 | Project Integration Management

制定项目章程

  • 输入:商业文件(商业论证)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 工具与技术:专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)、人际关系与团队技能、会议
  • 输出:项目章程、假设日志

商业论证 Business Case

商业论证两大类别:

  • 【数学法】Constrained optimization methods 约束优化法
  • 【比较法】Benefit measurement methods 比较利益法

数学模型:

  • 线性规划 Linear programming
  • 整数规划 Integer programming
  • 动态规划 Dynamic programming
  • 多目标规划 Multi-objective programming

比较利益法:

  • 项目谋杀会议 Murder board : 末位淘汰
  • 同行评审 Peer review : 权责不一致
  • 评分模型 Scoring models
  • Q排序模型 Q-sort
  • 经济学模型 Economic models

选择项目 (¥¥¥)

指标项 含义 对项目含义
项目优先级 项目重要程度代表获取资源的能力
NPV(净现值)
IRR(内部收益率)
Payback Period(回收期) 收回成本所需时间
BCR(收益成本分析) Benefit(payback) / Cost
ROI(投资利润率)
SV 进度偏差 0
CV 成本偏差 0
工期绩效指数(SPI) EV/PV >1 进度提前
成本绩效指数(CPI) EV/AC >1 成本节约
  • PV: Present Value 现值
  • NPV: Net Present Value 净现值 ;净现值=收益现值-成本现值

项目章程

项目计划 (¥¥¥)

  • 基准(Baseline)
    正式批准的项目管理计划成为基准,变更基准须提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准。

项目管理计划特点:

  • 正式 Formal
  • 接受 Bought into
  • 现实 Realistic
  • 批准 Approved

项目会议

  • 开工会(Kickoff Meeting): 规划结束,执行开始;PM和项目团队
  • 启动会(Initial Meeting): 启动过程中。客户、发起人、PM

管理项目知识

  • 项目文件
需求管理计划 需求文件
进度管理计划 项目日志(记录问题、假设条件)
成本管理计划 风险登记册
质量管理计划 项目相关方登记册
人力资源计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
项目相关方管理计划
项目基准
  • 经验教训登记册
    形成时间、经验教训描述、形成原因、造成影响、解决办法

监控项目工作

Focus on Whom

  • 实际绩效:对比项目管理计划;评估是否需要纠正、预防措施
  • 风险:识别、分析、跟踪和监测已有风险
  • 信息库:文档
  • 绩效报告:状态报告、进展测量和预测
  • 监督变更实施情况

监控分析技术

  • 回归分析:根本原因分析
  • 分组方法:预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等)
  • 因果分析
  • 失效模式与影响分析(FMEA)
  • 故障树分析(FTA)
  • 储备分析
  • 趋势分析
  • 挣值管理
  • 差异分析

实施整体变更控制

Never change is change

永远不变的就是变化:

  • 合理接受变更
  • 严谨管理变更

项目范围管理 | Project Scope Management

项目进度管理 | Project Schedule Management

项目成本管理 | Project Cost Management

项目质量管理 | Project Quality Management

项目资源管理 | Project Resource Management

项目沟通管理 | Project Communications Management

项目风险管理 | Project Risk Management

项目采购管理 | Project Procurement Management

项目相关方管理 | Project Stakeholder Management

工具与技术

工具 起源 时间 成本 质量 费用
甘特图
关键路径法/CPM 1957,美国杜邦公司/兰德公司 weak strong weak strong
PERT图 1958,美国海军/洛克希德,潜射核导弹 strong weak strong weak

甘特图(Gantt Chart)

发明人:亨利 ·甘特(Henry Gatt)

关键路径法(CPM)

关键路径法(CPM)是由美国杜邦公司和兰德公司与1957年联合研究提出的,它假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。

  • 相关:会计学/财务分析-杜邦分析法

PERT图 (Project Evaluation and Review Technique)

项目评估与审查技术(Project Evaluation and Review Technique,PERT)由美国海军首次提出,并于1958年由 Booz、Allen 和 Hamilton 的咨询公司开发。最早的用途是协调涉及北极星导弹研发计划的 10 000 多个分包商的活动。PERT 类似关键路径方法(CPM),是一种用于优化和调度复杂的、相关关联的活动的方法。

垂直图表法

阅读作业

  • 《PMBOK 项目管理知识体系指南》

拓展阅读

参考文献

欢迎扫码关注微信公众号获取最新动态,读者交流 QQ 群:338272982 。

推荐文章